Anne-Laure Colcy a fait très tôt le choix du bonheur. Et pour la Vice-Présidente Executive de Capgemini Invent, cela signifie mener la rare aventure des vies d’une femme accomplie et d’une professionnelle assumée, sans jamais sacrifier l’une à l’autre. Elle se confie à 50inTech et partage sa conception d’un leadership bâti sur l’équité. Rencontre avec une leader née et un rôle-modèle en liberté et sans langue de bois.

Anne-Laure Colcy, Vice-Présidente Exécutive de Capgemini Invent : l’ambition du bonheur, l’amour de l’équité

Pompier, vétérinaire, docteur ou majorette… les rêves classiques des jeunes enfants. Travailler dans les secteurs de l’assurance ou de la banque, c’est rarement une vocation précoce propre à emplir d’étoiles les yeux des petites filles et des jeunes garçons ! Pourtant Anne-Laure Colcy, Vice-Présidente Exécutive de Capgemini Invent, y a trouvé sa passion, sa liberté et son équilibre.

Tout commence avec le parcours post-baccalauréat traditionnel d’une élève brillante, mais qui n’a pas encore repéré ce qui la fera vibrer et grandir professionnellement. Sa vie étudiante est riche, bien remplie et agréable, et durant cinq ans, elle explore un large spectre de connaissances et apprend les fondamentaux croisés et complémentaires de la gestion et du droit.

C’est dans cette période qu’elle intègre l’association étudiante Junior-Entreprises et entame une réflexion autour de la logique entrepreneuriale. Elle y découvre alors son envie de se construire un univers professionnel créatif et innovant, un univers qui lui ressemble. Elle comprend très vite que, si l’entrepreneuriat entraîne contraintes et responsabilités, avec ses phases d’accélération challengeantes et d’innombrables heures de travail, il constitue également le terrain de jeu idéal pour quelqu’un d’autonome, avide de cultiver sa liberté et de maîtriser son environnement.

La prochaine étape sera l’entrée sur le marché de l’emploi. Pour Anne-Laure, qui sent qu’elle n’a pas encore totalement trouvé sa voie, une première expérience professionnelle dans une petite société de conseil répond à sa logique exploratoire : varier les missions dans des secteurs divers et rencontrer des clients aux univers très différents.

Elle en tirera deux enseignements fondateurs :

En se frottant à la révolution digitale naissante, elle constate avec passion la pénétration de la Tech dans des branches dites traditionnelles. Très vite, elle sait que son chemin passera par la Tech et le digital.
Cette première expérience la convainc que le métier du conseil lui correspond, qu’il épouse sa nature profonde, sa capacité à se réinventer constamment, à naviguer dans des eaux changeantes, vers des horizons sans cesse renouvelés.

Armée de ces deux certitudes, elle poursuit son exploration de nombreuses pistes, avec toujours un fil d’Ariane : le goût, chevillé au corps, de sa liberté professionnelle !

Retour, par elle-même, sur une trajectoire exceptionnelle et une ligne claire du leadership.

Construire son leadership en liberté

Après une dizaine d’années de consultance et quelques aventures professionnelles plus personnelles, j’étais à la croisée des chemins. J’avais bâti une expertise et accumulé les acquis de l’expérience et je me sentais maintenant prête à diriger des équipes, les faire grandir. Je souhaitais continuer à travailler dans le digital et la Tech, et j’ai choisi de poursuivre ma route dans les domaines de la finance et de l’assurance, toujours en tant que consultante. La banque avait fait sa mue, loin des images d’Épinal, et évoluait avec son temps : en pointe dans les technologies de flux dématérialisés et avec des reins suffisamment solides pour assumer les coûts de la transformation digitale et se confronter à l’arrivée des géants américains dans les secteurs financiers. Ça collait à mes aspirations.

Avec un parcours différent de mes collègues, j’ai adoré arriver dans une position d’outsider, avec un regard frais et une pensée disruptive par rapport à des acteurs qui ne connaissaient que ces milieux. Ma force se trouvait dans la pluralité de mes expériences et ma compréhension de divers secteurs d’activité. Lorsqu’on a soi-même été entrepreneur, notre vision est forcément plus originale et en prise avec le réel. Ma singularité a été un immense atout !

Après quelques années, un de mes clients m’a sollicité pour un projet de construction de banque digitale mobile. Il avait besoin que j’intègre pleinement l’entreprise, une grande banque de la place, et je suis finalement passée de l’autre côté du miroir. Ce fut un colossal et passionnant défi, un vrai projet intrapreneurial en mode agile et une superbe aventure professionnelle et humaine. Le projet a duré deux ans et demi, mais je suis finalement restée cinq ans au sein de l’entreprise. À ce moment-là, cette stabilité répondait parfaitement à l’impératif de concilier ma vie professionnelle et familiale. Ces cinq années, très riches, m’ont permis d’évoluer, de compléter mes savoir-faire et d’affiner ma vision de l’univers du conseil.

Mais après cinq ans, j’aspirais à me réinventer. Je ne m’épanouis pleinement que lorsque j’ai de nouveaux défis à relever, de nouveaux territoires à explorer. J’ai choisi de retourner dans le conseil.

Anne-Laure Colcy chez Capgemini : l’audace et l’équité

Décision prise, Capgemini s’est imposé très rapidement : leur ADN d’entreprise au croisement du métier du conseil et de la Tech correspondait à mes objectifs et à mes appétits d’aventures nouvelles. Et puis, nous étions portés par la même conception d’un conseil ancré dans le réel, qui élargit les horizons et bâtit le changement, de la vision à l’action.

L’audace pour moteur

Je suis donc entrée chez Capgemini Invent, l’entité de Capgemini qui porte les activités de conseil et d’innovation de l’entreprise. Avec eux, je pressentais que j’aurais toutes les opportunités de participer à l’histoire en marche, et si j’ai jamais eu un objectif de carrière, c’est bien cela. Je pénétrais de plain-pied dans l’univers des acteurs des changements en cours et à venir.

Non seulement je me sentais alignée avec la philosophie de l’entreprise, mais j’y ai immédiatement rencontré des personnes clés, avec qui une confiance mutuelle et durable s’est installée. Capgemini était une évidence qui ne s’est jamais démentie !

Je suis arrivée chez Capgemini comme VP, l’équivalent d’une Partner. Quelques mois après, j’ai été nommée à la tête d’une entité de Capgemini Invent, les Services Financiers en France, ce qui m’a ouvert les portes du Comité Exécutif Invent France. C’était déjà une vraie réalisation : le domaine du conseil est une structure pyramidale. Nous démarrons tous comme consultants et nos destinées sont par la suite fort différentes. Bien sûr, il y a de multiples voies pour se réaliser professionnellement. Cependant, si l’on décide de grimper les échelons vers les postes de partners sans quitter le monde du conseil, c’est une trajectoire compliquée, qui demande un engagement professionnel conséquent. C’est une donnée que je n’ai jamais perdue de vue, tout en empruntant souvent des routes parallèles, qui, toutes, m’ont permis de monter à la fois en compétence et dans la hiérarchie.

J’ai depuis peu été nommée au poste de Vice-Présidente Exécutive — Executive VP — auprès du Comité de Direction de Capgemini Invent. Cela me positionne dans le vivier des top dirigeants du Groupe à l’échelle internationale et c’est pour moi une immense fierté et un véritable accomplissement.

Si j’analyse ma progression au sein de Capgemini, je dirais que j’étais la bonne personne, au bon endroit, au bon moment. Bien entendu, je me suis donné les moyens d’y parvenir, mais lorsque vous êtes passionnée par ce que vous faites et que l’aventure vous plaît et vous stimule, disons que le taux d’effort est moindre. En tout cas, on le ressent moins… Et c’est cela qui guide ma conception de la gestion d’équipe.

L’équité comme bien commun

Je vais être très honnête : je n’adhère pas à l’image du « manager bienveillant ». Plus, je ne crois pas que l’empathie et la bienveillance soient dans la description de poste d’un manager. J’espère l’être, par essence, car, à titre personnel, je pense que ce sont des valeurs justes, et belles. Cependant, ce n’est pas ainsi que je souhaite être reconnue en tant que leader.

Mais j’ai, par contre, une valeur absolue : l’équité. L’équité et la valorisation de l’engagement des collaborateurs. Attention, je ne confonds pas engagement et performance, c’est une nuance très importante pour moi ! Le dévouement, la loyauté, la capacité à insuffler de l’énergie positive et à participer à l’effort du collectif, le sens de la solidarité dans les moments difficiles, c’est vraiment ce qui compte. Parfois, au départ, ces salariés-là semblent moins performants que d’autres. Pourtant, ce sont ceux que je vais valoriser, récompenser, car je sais profondément que ce pari, sur le moyen et long terme, est le bon.

Je suis persuadée que l’engagement crée la performance, quand les « rock-stars », ces individus ultra-performants, mais moins engagés envers le collectif, représentent en fait un risque de destruction des valeurs cruciales pour l’ensemble d’une équipe. Dans l’équilibre entre un haut quotient intellectuel et un très fort quotient émotionnel, attention à ne jamais laisser la balance pencher trop du côté du premier. Lorsqu’on veut créer une organisation d’envergure industrielle massifiée et qu’on accompagne des centaines, parfois des milliers de salariés, on ne peut pas se permettre de fonctionner comme une startup lancée par trois étoiles charismatiques et solitaires.

Cela induit, organiquement, que la diversité au sens large devient une non-question. Je ne jauge jamais un candidat seulement par le biais de son parcours, ou des recommandations qu’on m’en fait, ou des cases qu’il aura cochées. Quant à prendre en considération son appartenance religieuse, son orientation sexuelle ou son identité de genre, n’en parlons même pas ! Tout cela, pour vous dire les choses, m’intéresse assez peu. Je ne suis pas un chantre de la diversité, mais simplement, comme leader, je ne regarde chez les gens que ce qu’ils peuvent apporter au collectif, ce en quoi ils peuvent contribuer, leur niveau d’engagement. Je réserve toute autre considération à mes relations dans le cadre amical ou social.

Mixité, jeunesse et genre

Lorsque j’ai intégré le collectif des VP de Invent France, je faisais partie d’une minorité de femmes dans une telle position. J’étais aussi une des plus jeunes et une des seules à avoir une famille nombreuse. Si l’on ajoute une trajectoire plus originale, moins linéaire que celle d’une carrière entièrement menée dans le conseil, dans un sens, je cochais, sans m’en être rendu compte, les cases d’une certaine forme de diversité. J’étais différente. C’est une réflexion à postériori. Ce qui est certain, c’est qu’être femme, mère et hors du circuit classique n’ont été, à aucun moment, des éléments qui m’ont portée, ou poussée. Ils ne m’ont pas plus empêché d’avancer. Il est vrai que je n’ai jamais eu peur des changements de pied et cette aptitude au changement et au risque calculé accélère une carrière.

Jeunesse et mixité : l’enjeu du futur

Je suis très attachée à la mixité des équipes et une partie des collaborateurs vit et travaille depuis Mumbai, en Inde. J’en suis immensément fière, car j’ai vraiment souhaité accélérer ce processus d’ouverture à des équipes internationales. Ces expériences de vie si diverses au sein des équipes, cela crée des ponts, des occasions de se nourrir et s’enrichir pour l’ensemble des collaborateurs. Cela a créé de nouvelles dynamiques, avec la transition vers des réunions entièrement en anglais, pour permettre à nos collègues indiens de s’intégrer complètement. Les jeunes générations sont prêtes et même avides de ces évolutions et de cette internationalisation.

Cependant, force est de constater une véritable fracture générationnelle et une accélération exponentielle de la bascule d’une génération à l’autre : aujourd’hui, on observe des bouleversements générationnels quasi tous les quatre, cinq ans !

Réussir jeune, est-ce possible ? C’est un sujet sociétal et très français. L’adage « la valeur n’attend pas le nombre des années » est pourtant une réalité dans bien des pays. Dans nos métiers, des métiers agiles, la jeunesse est une force. Les choses évoluent au gré de ces points de bascule. J’ai certainement été l’une des premières à accéder à des postes de direction avant l’âge de 40 ans. Mais le monde de l’entreprise va dans le bon sens et la jeunesse est aujourd’hui plus souvent considérée comme un atout.

Un consultant se doit d’être totalement centré sur son client. Il l’accompagne dans ses attentes, ses besoins… Il est aussi le réceptacle de ses craintes, de ses irritants… Le côté formidable des nouvelles générations, c’est justement leur liberté de ton et d’action. Cette liberté, derrière leur apparente décontraction, est incroyablement pertinente et efficace quand il s’agit de penser et d’agir au mieux des intérêts des clients. En faisant fi des relations hiérarchiques ou protocolaires, d’un certain « ordre établi », et en se concentrant sur l’impact et la valeur plutôt que sur les conventions, ils apportent des solutions sacrément efficaces… C’est une approche, qui, je dois le dire, me caractérise aussi. Cela peut me rendre clivante, parfois, et j’en suis consciente. Mais c’est le son de ma liberté et j’y suis très attachée. Je me soucie de mes clients, j’aime mes clients comme mes équipes, et ne me prive pas de bousculer les uns comme les autres, lorsque j’ai la conviction que c’est pour leur bénéfice !

Je constate au quotidien dans mes équipes l’apport de nos jeunes collaborateurs. Bien sûr, ils ont moins d’expérience, mais ils nous offrent leur audace et leur fraîcheur, et avec eux, c’est tout le collectif qui est tiré vers le haut.

Pression et genre ou pression du genre ?

Je sais que la question de la place des femmes dans les entreprises est un vrai sujet. Mais comment l’aborder et quelles sont les clés ? C’est beaucoup plus ambigu… Oui, quelques hommes, sur mon chemin professionnel, ont pu manifester un brin de goguenardise, de misogynie, mais nous étions déjà d’une génération où l’auto-censure prévenait les dérapages. Et si beaucoup étaient simplement neutres, quelques-uns ont été de formidables soutiens, profondément engagés dans la cause de la diversité et de la progression de la place des femmes.

Les rares fois où j’ai rencontré des attitudes ouvertement hostiles, ce sont malheureusement des femmes qui en étaient les instigatrices ! C’est douloureux de le formuler, mais c’est une réalité. C’est certes un regret, mais j’ai décidé d’oublier, car je préfère ceux et celles qui avancent.

En revanche, cette expérience du rapport professionnel de certaines femmes entre elles m’a conduite à un engagement : ne jamais me comporter ainsi. Il n’est pas ici question de renverser, contre tous mes principes, les stigmas de genre en favorisant les jeunes femmes contre les jeunes hommes. Simplement, je veille déjà à ne pas leur mettre des bâtons dans les roues.

C’est important, car je ne constate pas de changement majeur chez les femmes des nouvelles générations. Je recrute autant de jeunes femmes que de jeunes hommes. Mais à chaque étape-bascule d’évolution de carrière, tous les trois-quatre ans, ces mêmes jeunes femmes disparaissent et leur présence dans les équipes diminue inexorablement. Est-ce parce que des freins perdurent ? Ou bien est-ce affaire de choix personnels de femmes qui ne se retrouvent pas dans notre environnement et qui désirent autre chose ? Il est vrai qu’on parle beaucoup de la difficulté de maintenir l’équilibre vie pro-vie perso comme cause de départ, et je l’entends ; mais je l’entends aussi lorsque je reçois des jeunes hommes en entretien final.

Il y a de la pression dans nos métiers. Les femmes la vivent peut-être différemment ; sans doute font-elles preuve d’un niveau d’exigence vis-à-vis d’elles-mêmes trop élevé ? Je l’ai constaté lors des entretiens pour promouvoir des salariés dans des postes managériaux chez des clients. Souvent, une jeune femme se montrera bien plus hésitante, insécure sur ses aptitudes à s’élever immédiatement à la hauteur du défi. Elle va tergiverser et douter, quand sa contrepartie masculine, pas plus prête qu’elle, se battra pour le poste et se donnera le droit de combler ses manques une fois en place. C’est peut-être là la grande différence.

Au final, je n’ai toujours pas compris la cause de cette érosion de la présence des femmes au fil du temps. Je la constate, je la regrette, mais pour autant, je ne me sens pas devoir trouver des leviers pour changer la situation. Ce n’est pas mon combat. Mon combat, c’est de les soutenir avec panache et équité, quand elles souhaitent rester ! À elles, je veux le crier haut et fort : elles trouveront toujours en moi une alliée, une ambassadrice !

Le combat des femmes dans la Tech : un combat contre elles-mêmes ?

Ai-je eu de la chance ? Être femme n’a jamais constitué un obstacle pour moi. J’ai toujours su que je voulais une grande famille. C’était une absolue priorité de ma vie. Pour autant, il n’était pas question de renoncer à une carrière. Me réaliser sur le plan personnel était la clé pour cultiver les ressources psychologiques, intellectuelles et ce supplément de fraîcheur nécessaires pour pouvoir accomplir tout le reste. Donc, je ne me suis pas interrogée : j’ai mené ma vie personnelle et le reste a suivi, justement par la grâce de cet équilibre personnel.

Oser revendiquer sa place

Les femmes s’excusent. Toujours, de tout. De demander une prime, une augmentation, un avantage. Elles manquent trop souvent de pugnacité. S’agit-il des reliquats d’une manière passéiste d’élever les garçons et les filles, cette retenue persistante que je sens ? Une vision sociale d’une certaine vulgarité à parler d’argent, à revendiquer ? Les hommes y vont, demandent, réclament et reviennent à la charge plus tard si on leur oppose un refus. Je sais tout cela, je le vois. Je me suis longuement interrogée : devrais-je tenter de corriger un biais connu de façon proactive ? J’ai fait le choix de ne pas le faire. Pour le meilleur ou pour le pire, ces jeunes femmes doivent se confronter au monde du réel, à sa dureté et au nécessaire apprentissage de la combativité. On est là en plein dans le process de maturité professionnelle : prendre son destin en main, apprendre à négocier et aller chercher ce que l’on souhaite obtenir en plus ! C’est l’attitude qu’il faudra avoir pour se positionner vis-à-vis des clients. Si je leur prémâche les acquis, je ne les mets pas en situation de réussite ; je ne leur rends pas service, bien au contraire… l’entreprise ne leur est pas redevable d’une parfaite égalité et notre société ne peut se défausser sur elle de ses responsabilités éducationnelles.

J’ai plutôt opté pour communiquer sur ces biais internalisés. J’ai fondé un club : « Women in Financial Services », que j’anime avec des consultantes en interne et avec des femmes de mon réseau dans les milieux financiers. Nous menons cette conversation. Le rôle que je prends, c’est de les alerter sur cette réalité de leur posture, de les aider à prendre leur destin en main, pas de faire les choses à leur place. Mais le chemin est long et le changement lent.

Je ne veux pas me considérer comme un rôle-modèle, c’est une appellation chargée d’une trop lourde responsabilité — et d’un égo un peu trop affirmé — mais j’entends le besoin des jeunes femmes pour des représentations positives et inspirantes. Et des femmes qui ont construit leur vie sur mon modèle, leaders, jeunes, mères de famille nombreuse, il y en a trop peu. Du coup, elles viennent chercher auprès de moi une réassurance : que ce genre de parcours, s’il n’est pas, soyons réalistes, facile, est possible !

Plafond de verre ou reproduction des modèles ?

Dans mon expérience propre, je n’ai jamais vu le plafond de verre et ne l’aperçois toujours pas. Et s’il existe, je me refuse à le voir, à lui donner une substance ! Je poursuis une trajectoire de carrière basée sur mon instinct et ma réflexion, sans jamais imaginer qu’à un moment, ma tête heurtera ledit plafond. Cette conviction m’a portée jusqu’à mon poste actuel : il n’y a de limites que celles que l’on s’impose.

On parle du plafond de verre ; moi je préfère parler d’une reproduction des modèles. Et ce, à tous les niveaux, et pas simplement dans l’équation hommes-femmes. Il y a une reproduction des élites, des archétypes et des biais liés à l’âge, à l’ethnicité, à l’appartenance sociale, à l’orientation sexuelle… même un style vestimentaire un peu différent créera des biais cognitifs. Si vous êtes un homme blanc, 50-55 ans, avec un nom à particule, une éducation dans les collèges chics et que vous êtes marié avec des enfants, vous correspondez fatalement à 80 % des personnes que l’on retrouve dans les CoDirs des grandes banques et des institutions de la place. Ce n’est pas pour autant une volonté délibérée d’entre-soi, ne faisons pas de procès d’intention. C’est, plus simplement, un modèle rassurant, confortable et qui s’auto-alimente. Alors, oui, il faut casser les habitudes et imposer une plus juste mixité, mais jamais au prix de l’équité !

Cinq ans plus loin : le bonheur pour horizon

Je n’ai jamais ressenti le syndrome de l’imposteur, parce que toute ma carte psychique est bâtie sur la confiance. J’ai confiance.

Parfois, on est venu me chercher et parfois, j’ai demandé à jouer le coup d’après, mais toujours je savais que je serais entourée de suffisamment de gens alertes, brillants et conscients de leurs actions pour que je sois, à mon tour, la bonne personne. J’ai confiance dans les organisations et dans les gens qui les dirigent : ils m’entraînent avec eux là où je vais. La confiance est un cercle vertueux : avoir confiance dans des gens qui ont confiance en vous, croire, sans être naïve, qu’il n’y a pas d’agenda caché, ça fait prendre quelques raccourcis qui évitent de perdre du temps ; le sien, celui des autres, aussi.

Au début de ma carrière, je ne m’étais pas projetée dans un avenir déterminé ; je n’avais pas de carte, pas de plan de carrière prédéfini. Je n’ai pas accompli un rêve, donc je n’ai pas de sentiment de finitude. Tout est ouvert, l’avenir est ouvert : le ciel est la limite. Ma boussole interne, c’est le sentiment du bonheur. Dans cinq ans, je serai heureuse si je suis heureuse. Garder un cap, continuer à avoir de l’ambition, savoir où sont les sujets essentiels de sa vie et accepter la part que l’on ne maîtrise pas, les aléas, l’inattendu. La notion d’agilité qui façonne tous nos métiers est tout autant, et peut-être avant tout, motrice dans ma vie. Mon ambition est intacte, car elle ne se cristallise pas sur tel ou tel accomplissement. Je veux continuer à m’épanouir dans ma vie en général et la dimension professionnelle en est l’une des parts importantes. Pour l’avenir, je ne projette rien, je ne m’interdis rien. Je fais mienne la devise de Capgemini : « Get the future you want! »

Capgemini’s Anne-Laure Colcy: Dare and Be Fair

Julien Londeix